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vivo印度生存之道:本土化越全球化

2019-12-26 11:15:52  來源: IT之家

黑框眼鏡,藏藍色“莫迪坎肩”,白色襯衣。

vivo印度國家公司CEO陳志涌,就這樣出現在中國媒體面前。這于他而言,是平時并不經常穿著的“盛裝”,緣于參加了印度板球協會的活動。已經在印度市場打拼十幾年的陳志涌,早已熟諳當地習慣風俗,學會了理解和尊重當地文化。

5年時間,他帶領團隊從5個人發展到近萬名工作人員,讓vivo在印度從零品牌知名度到近百分之百知名度;門店發展到7萬多家,市場份額(線上+線下)占據全印度第三,在印度站穩了腳跟。

今年12月13日,vivo印度舉辦了5周年慶典。vivo CEO沈煒罕見地出席了活動,提出未來5年vivo在印度本地化的發展方向:More Local More Global。

vivo印度五周年慶典

“沈總說,過去5年我們在印度度過了生存的階段,接下來5年,我們將更多思考怎么引領,甚至突破以前在國內都還沒有做過的嘗試。”陳志涌向網易科技等媒體表示。

可是,接下來5年,對陳志涌來說挑戰只增不減,印度智能手機市場終將如中國市場般,進入血海廝殺的競爭階段。

搶占兩個制高點:寶萊塢和板球

“走,到印度去。”

2014年,在中國智能手機市場已經趨于飽和,增速放緩之時,國產手機廠商紛紛將目光瞄向了海外,其中,印度成為中國手機品牌出海的聚集地。

這一年,vivo選擇進軍印度,并成立了vivo印度國家公司。

“vivo在中國已經有10年甚至更久的歷史,而vivo在印度是一個僅僅只有5年歷史的新品牌,所以在過去3、4年中,vivo印度更多的是關注品牌知名度的建立。”vivo印度品牌戰略總監Nipun表示。

對于印度消費者來說,vivo是一個全新品牌,對其一無所知。因此,如何讓消費者感知到vivo品牌成為當務之急。

“在印度有兩個跟消費者溝通的制高點,印度永遠離不開的兩個主題:一個是板球,一個是寶萊塢。”陳志涌提到,“所以說,如果跟消費者快速建立聯系與溝通,肯定要占領這兩個制高點。”

據了解,板球作為一項運動在印度人民心中更像是一個信仰,是在印度每個角落孩子們所玩的一種運動。每年一度的IPL賽事(印度板球超級聯賽)將邀請全球最好的球手組成各自隊伍進行為期7周的比賽,在這7周當中,每晚都會有為期2-3小時的比賽,也會有成千上萬的人觀看這個賽事。

該聯賽的品牌價值超過41億美元,在印度甚至高于奧運會和足球世界杯等世界超級體育賽事。“IPL賽事更像是一場全國的節日狂歡。”Nipun說。

vivo則在2015年搶下該賽事冠名,與印度板球聯賽合作,簽下了2016年和2017年兩個賽季。“我們當時第一時間就知道了百事要退出的消息,因此是最早跟對方去接觸的。來到印度之后,我們一直在等待這樣的機會。”陳志涌回憶道。

在簽約的時候,陳志涌記得非常清楚,按照合同條款,簽完字之后,需要48小時之內付第一筆款。vivo當時簽完字后,財務在現場就直接將錢給付清了。

“對方覺得很奇怪,說合同里規定了是48小時之內,有點不太相信。但回到我們本分的文化,既然已經簽了合同,現在付與48小時付又有什么太大的區別呢?我們更希望表明合作的意愿和態度。”陳志涌表示。

vivo印度國家公司CEO陳志涌

從結果來看,雙方合作應該是非常愉快的,因為在2017年雙方又達成了5年的贊助續約協議。據印度板球管理委員會(BCCI)發布的聲明,vivo的續約金額高達3.3億美元,相較此前的合同金額提升了554%。

“我們認為這是與印度消費者深度溝通和共鳴的很好機會。任何品牌上的投入,是個投資而不是成本。這次的投資回報就是vivo品牌感知的提升,同時會幫助我們的品牌價值提高。”

除了板球賽事之后,vivo還先后簽約了寶萊塢明星Ranveer Singh和印度國寶級寶萊塢明星阿米爾·汗(Aamir Khan)。

“我向阿米爾汗講述了vivo的文化,公司的愿景以及線下的布局。他認為vivo印度將會是非常偉大的品牌并且欣然與我們合作。在過去一年半的合作中,阿米爾汗在所有的公共場所都在使用vivo的手機。”Nipun表示,“因為阿米爾汗本人所具有的高知名度和高信賴度,反向讓消費者認為阿米爾汗都在相信vivo,所以消費者對vivo品牌的信任度也在逐步提升。”

據了解,vivo印度目前在品牌認知度方面達到了近百分之百,在年輕人的品牌和拍照領域也獲得非常高的品牌認可度。

vivo地鐵廣告

唯一有售后服務的品牌

當然,僅有廣告和明星的代言等品牌宣傳工作,就如空中樓閣,還需要有給力的產品。

在印度產品系列布局中,vivo會根據消費者不同的需求以及年輕人為主的市場特點,劃分了1500元價位段以下的Y系列;1500元-2000元價位段的S系列,以及2000元價位段以上的V系列。

vivo印度戰略洞察總監Danish表示,vivo印度不是落后于vivo中國去發布一些產品。“我們在領先技術發布這方面,并沒有和國內行成非常大的時間差,幾乎是同時發布的。”

不過,還是會根據印度消費者的特殊習慣制定一些定制化的功能。比如,印度消費者非常注重自拍功能,注重社交行為,會發到Facebook和Insgram社交平臺上,希望自己的照片更亮、更白。

另外,在外觀方面,印度消費者更傾向于非常多彩的產品外觀,因此vivo印度對產品外觀設計上,會在顏色和紋路方面,根據印度消費者的喜好進行調整。

“我們非常注重品牌的創新度,爭取我們每個產品的創新都能夠做到印度第一。”Nipun提到。比如vivo X21的屏下指紋是印度第一個推出屏下指紋的手機;vivo的V15Pro的前置升降攝像頭也是印度第一款升降攝像頭;V17 Pro的前置升降雙攝像頭,也是當時非常領先的技術。

Danish認為從V9系列開始,在內存、屏幕、電池等功能上明顯強于競爭對手,成為vivo進入印度市場以來最受好評的產品。

據了解,V9系列發布時正值印度板球聯賽開幕,當時古吉拉特邦一個月的銷售突破了10幾萬臺,是之前的3倍。此后,vivo印度連續推出的V11系列,在2019年年初推出了V15系列表現都相當不錯。

2019年年初,IDC數據顯示,vivo在印度市場份額接近了20%,在2000-3000元人民幣的中高端市場上,vivo市場份額排名第一。

“另外,我們更多關注長遠的利益。舉個例子,vivo是印度唯一一個由自己公司擁有并運營所有的售后服務中心的品牌。”Nipun表示。

從短期來看,售后服務并沒有形成可視化的利益,但從長遠來,由vivo印度公司去把控售后服務中心,可以持續不斷的給消費者提供優質的售后服務,對品牌的美譽度提升是非常重要的一個維度。

2020年將啟動線上渠道

在渠道方面,由于印度線上線下市場分配為65%和35%,因此在剛開始vivo進入印度的時候首先瞄準的是線下市場,并將國內的代理商帶到了印度。

執行力較強的vivo團隊在進入印度的8個時間,就成功入駐了28個邦,200余城市。但也正因為快速的擴張,讓vivo的渠道管理問題之間凸顯出來。

“當時,在短短一年時間內,我們渠道擴張了5倍以上,由于擴張比較快,我們意識到團隊建設沒跟上,新開拓的零售門店服務就跟不上。與其跟不上,我們不如聚焦,將團隊的能力再去提升。”陳志涌表示。

而且在vivo文化體系中一直強調要保持合理的速度,“快就是慢,慢就是快。”所以,vivo及時進行了調整,調整回來之后,對零售商的服務和團隊的能力提升方面做了更多的工作。

當然,在渠道方面vivo也進行了本地化管理,而不是照搬國內模式。“我們在中國有一級代理商、二級代理商然后到零售商。在印度我們根據實際情況做了改變。”陳志涌總結道。

在印度有一級代理商,之后就沒有二級代理商了,而是直接到零售商,但中間有了經銷商,印度人稱之為MD(Managing Distributor)。之所以出現MD中間環節,是因為印度的物流和金融體系不發達,而印度本身也有現金管控。因此,MD在中間主要起著分銷、物流、資金一級當地零售商客勤維護工作。

不過,自2019年以來,印度線上市場也在穩步增長,甚至已經達到了30%。因此,vivo也在考慮制定線上策略。

“不是說我們想要去線上搶占更多市場份額,而是作為一家企業,要把不同類型的目標消費群體都要服務好。”陳志涌表示。

據了解,從2018年開始,vivo已經開始了對印度線上市場的摸索。

“線上和線下市場消費者需求核心不同在于,線上的消費者更加注重處理器、運存、內存比較偏性能的功能表現;而線下的消費者則更加關注外觀、拍照等綜合體驗方面。”Danish分析道。

因此,vivo會針對兩個不同渠道的特性,制定后續的發展策略。據陳志涌透露,2020年vivo印度將全面啟動線上渠道戰略。

vivo印度不只是家外企

無論是品牌宣傳、產品策略還是渠道布局,vivo印度都在強調本土化,甚至包括生產。早在2015年vivo就在德里附近的大諾伊達地區開始生產智能手機,主要滿足vivo印度市場的需求。實現了每一部手機由印度制造,然后在印度售賣,也踐行了印度總理莫迪倡導的“印度制造”的計劃。

vivo印度工廠

據了解,目前為止vivo印度工廠的員工已達到上萬名。

“剛開始我們也認為這里的效率相對來說會比較低,但隨著培訓和生產流程的優化、管理制度的完善,效率提高的非???。”陳志涌透露,“目前,印度工廠效率已經接近中國的90%,區別已經不太大,隨著時間的推移,我認為將會實現同等的效率。”

去年(2018年)vivo宣布了“印度制造”計劃的第二階段規劃。vivo在印度購買了169英畝的土地,開始了第二期工廠的規劃。據了解,其總投資額超過了400億盧比(約39.3億元)。

“工廠已經動工了,投產的話需要到明年5、6月份。從規劃上該工廠已經考慮到了可能會供給除印度以外的其他市場,但還需要根據不同階段和需求來做。”陳志涌表示。

印度政府也一直在推動印度制造的整體計劃,包括供應鏈體系和生產的生態體系建設。目前,vivo在印度本土化的采購率達到了20%左右。預計從明年開始,隨著屏幕、結構件以及攝像頭等慢慢在印度生產制造,本土采購率將提升至40%-50%。

“最終印度政府也希望像中國一樣,整個供應鏈體系都在印度這邊,但這個時間進度主要取決于大家一起推動。”

對于本土化的理解,在印度市場摸爬滾打十幾年的陳志涌有著自己的理解。首先中國人來到印度之后,要從思維上跟當地人一樣去思考,要去尊重、理解和接受國家的差異,文化沒有好壞之分,只有差異;其次,要實現團隊的本土化,也就是啟用當地管理者。

“只有這兩方面都做好了,才是真正的本土化。”陳志涌表示。

在vivo印度這5年摸索中,對本土化有了更深的理解,此次沈煒來印度參加五周年慶典提出了“More Local More Global”的概念。

“這是我們未來本土化的宗旨。我們希望在印度消費者心目中,vivo不是一家中國企業,或者說不只是一家外企。而是認為我們是一家本土企業。”陳志涌認為,“只有本土化做得越好,全球化才能做得越好。”

目前,vivo印度團隊本土化比例已經達到了95%以上,印度工廠由于是勞動密集型,本土化率就更高了。

這是vivo的印度生存之道。

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