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任正非發文反惰怠:“不敢為被冤枉的員工說話”在列

2019-12-12 09:52:10  來源:心聲社區

1995年,任正非在一次題為《不前進就免職》的內部講話中,首次提出反對惰怠的概念。他說:“公司絕不允許高層干部腐化,我們將持續地在高級干部中反貪污,反盜竊,反假公濟私,反不道德行為。持續地反對惰怠,上至總裁下至各部門經理無一例外。廉潔公司的行動將延伸到基層干部,每一位有上進心的干部,都要時時刻刻注意嚴格要求自己。”

此時的任正非認為,惰怠是一種人才的浪費,而企業最大的浪費就是人才的浪費。

2010年底,任正非在年度市場工作會議上講話說:“要杜絕腐敗,惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗,人人皆有可能為之,不要以為與己無關。置公司于死地就是這種成功以后的惰怠。”

這個時候,華為將“惰怠”上升為“一種最廣泛、最有害的腐敗”來看待。任正非說:我們象雙翼的神馬,飛馳在草原上,沒有什么能阻擋我們前進的步伐,唯有我們內部的惰怠與腐敗。

惰怠將是打敗華為的唯一因素。2011年5月10日,華為輪值董事長徐直軍發表了主題為《談管理者的惰怠行為》的講話,系統總結了惰怠的18種行為表現。

時隔八年,2019年12月6日,任正非將該講話內容以總裁辦電子郵件的形式簽發學習,為了讓華為立于不敗之地,就必須持續地反惰怠,反南郭,自我批判,警鐘長鳴。

談管理者的惰怠行為

——徐直軍在PSST體系干部大會上的講話

在前兩天公司干部大會上,在我負責的九個小組里,我要求每個小組都討論一個問題:管理者的惰怠行為。當時,在每個小組討論時我都問“在座的有沒有惰怠者?”沒有一個人站起來說自己是惰怠者,我想大家肯定都不會認為自己是惰怠者。那我們換一個問法“我們的管理者有沒有惰怠的行為?”肯定有。那能不能把管理者的惰怠行為討論出來,然后每一位管理者再對照惰怠行為來照照鏡子。查鈞在小組討論完后,問了所有小組成員“在座的能夠保證每一條都不違反嗎?”沒有一個人回應能全不違反。那就是說,在座的所有管理者都是存在惰怠行為的,關鍵是我們怎么去跟自己的惰怠行為做斗爭。要通過不斷地每日三省吾身,去把我們的惰怠行為消滅掉。站在這個角度,我來回應今天PSST干部大會上討論的管理者當責的主題。郭老師跟何庭波是從正面來講了管理者的當責,我就反過來講,如果我們首先把惰怠行為識別出來,再把這些行為消滅掉,那我們肯定就當責了。

首先,來看看我們自己的惰怠行為。我期望每一位管理者,都能對照惰怠行為,做自我批判、自我反省,對照這些行為看自己有幾條需要改進、怎么改進,還要針對選出來的幾條,舉例來支撐。我們要深刻地剖析自己,要敢于自我批判,敢于與自己的惰怠行為做斗爭。

1、安于現狀,不思進取

安于現狀、不思進取應該只適用于我們的少數的管理者,雖然不多,但肯定存在。對于管理者而言,你敢不敢于去挑戰新的領域,敢不敢于去挑戰新的難題,敢不敢于有所追求?如果是不敢的話,都是安于現狀的表現,也是不思進取的表現。

2、明哲保身,怕得罪人

我們有的管理者,什么事情心里都清楚,什么事情都講得頭頭是道,但就是不敢站出來說話、反饋問題,或者不敢去推動,怕得罪周邊,怕得罪領導,還怕得罪下屬。這樣,在我們這么大的組織里,在流程還不健全的情況下,這種管理者怎么能推動解決問題,怎么能夠當責,怎么能夠持續改進?

3、唯上,以領導為核心,不以客戶為中心

現在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級做匯報前,為了做一個匯報膠片,不知道要召集自己的下屬開多少次會。所以任總說,以后要做什么事情都不敢提前通知,都得臨時通知,別為了他要來聽一次匯報,要來看一看,下面就花費很多時間,搞很多人做膠片。丁耘的檢討和承諾里加了一條“本系統將停止向領導匯報使用膠片模式”,我想說的是,對做膠片我們不要僵化地理解。如果說,我們做膠片的過程,是進一步去思考、去討論、去達成共識、去找到方向、找到思路,那做膠片的過程是增值的;如果連這個過程都不要了,那也太教條了。但是這個過程主管不要找太多人,如果我們做一套膠片要一二十人集體來做,那效率就太低了,就太以領導為中心了。按道理來說,主管自己的匯報,最好是自己來寫膠片。我在EMT匯報的膠片大多都是我自己寫的,一般也就是幾頁,把我想講的事情說清楚就可以了。我自己想、自己寫、然后自己去講,邏輯也會保持清晰一致。任總的所有講話都是自己親自寫的,從來都不讓別人寫,他寫完后再征求EMT成員的意見,讓大家看寫得對不對。我們的主管就不能向任總學習嗎?你要匯報的膠片,能不能自己寫?寫完了,可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話,我相信不會超過很多頁,也不會弄得花花綠綠,搞得那么漂亮了。為了美化、格式好看,而浪費下屬和你自己大量的時間,這是不增值的。不能以領導為核心,我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片。我們要做增值的部分,堅決不做不增值的部分。

“不以客戶為中心”講得多了,就不多講了,上一次封閉在酒店研討了兩天“以客戶為中心”。軟件公司在AIS做BSS就是典型的“不以客戶為中心”的案例。客戶要的東西,本來都已經投標了,滿足了客戶需求。后來我們自以為是,把它換掉了,結果導致了客戶的不滿,這是典型的不以客戶為中心的案例。

4、推卸責任,遇到問題不找自己的原因,只找周邊的原因

馬電案例反映出,面對問題,部分高級主管已經形成了習慣:首先是搞清楚是別人的問題,那就跟自己沒關系了。如果發生任何事情,主管都習慣性地先看自己有什么問題,都先把自己的原因找出來,那么真正的原因就出來了。但我們最習慣的卻是先找別人的問題,不找自己的問題;還有一種情況,就是老擔心別人做不好,不擔心自己做不好。昨天討論會上,有個很生動的案例,有個主管在答疑時說“我懷疑以后這個政策的執行,別人會做不好”,我當場就回復他,你應該先想想你自己怎么做好。所有主管都應該先把自己負責范圍內的做好,先把自己的心操好,先不要去操別人的心。現在很多人,很習慣去講一大堆別人的問題,從來不講自己的問題。

5、發現問題不找根因,頭痛醫頭腳痛醫腳

相當多的管理者,養成了一個非常不好的習慣,出了什么事情,打個電話“你搞定”;上級領導問他“你抓了沒”,他說“抓了”。這一點,我一而再再而三地講,我們要向董事長孫總學習。孫總遇到事情,要么不管,要管就一定會刨根問底,一定要把最核心的原因找出來,然后再去解決。馬來的事情是這樣的,AIS也是這樣,出了問題后整個過程中就是投訴,就是指責,卻不知道到底是什么原因。鄧飚是親自到現場以后,把AIS BSS項目過程全部復原,才知道是什么原因。我們各級主管發現問題以后,有沒有找到根因?或者說我們根本沒有去找,我們只是打了一個電話,或者批示了一下,這樣怎么能夠把事情搞透徹,怎么能夠找到解決辦法?怎么能真正解決問題?

6、只顧部門局部利益沒有整體利益

馬來的案例已經講得很清楚了,這種情況比比皆是。有些主管為了自己的部門利益,明明知道影響公司利益,明明知道公司的想法和要求,卻在下面想方設法,花了很多時間、精力去搞他的小九九。尤其涉及到我們有業務拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現得非常明顯。其實這些行為,上級領導都是知道的。你這樣做,公司怎么敢交給你更大的責任。如果你的責任更大,你更以局部利益為主的話,那以后公司的整體利益誰來保證?你不要以為自己在下面做的小九九別人不知道,總有兩方人嘛,總有人會說出來的。

7、不敢淘汰惰怠員工,不敢拉開差距,搞“平均主義”

其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚,就是拉不下面子去處理,尤其是對老員工,有些還是自己的老領導或自己老同事,更拉不下面子。在這種情況下,你不淘汰,你不拉開差距,你就是對那些高績效者、對那些優秀者不尊重。這幾天一直在舉一個案例,有個部門堅定不移地把一個惰怠的員工淘汰了,大家都覺得做得很好。但在我們身邊,惰怠的員工比比皆是,那我們敢不敢給他降級、降等、降薪?我就講一個真實的例子:當時某個員工是18級,不符合崗位要求了,因為級別較高,主管不敢降,不知道降多少,我就把主管叫過來,說:那你就在團隊里把所有員工排個序。排完了我就問他,這位員工上面的員工是多少級,下面的員工是多少級?主管說“上一個人是15級,下一個人也是15級”。那我就說了,這個員工恰好就是15級呀。方法很簡單吧。面對這些你不知道要把他定成多少級的員工的時候,你就排序,排完序以后,看他上面和下面員工的級別,那你不就知道該定多少級了嘛?

我們各級主管對那些能力不強、貢獻已經很小的員工,不符合任職要求的員工,做了排序沒有?排完序以后你就能知道他該定多少級。尤其是13~17級這一塊,我們還沒有按崗位來定級。如果把職級降下來,最大的影響是把飽和配股的飽和值降下來了。我們原以為降1000-2000元工資對他有多大刺激,其實沒有多大刺激,但通過把他的職級降下來,最大的刺激就是把他的飽和值降下來。你們能不能在這次飽和配股之前,把所有該降級的先降下來,降了級以后,員工飽和值不但升不了,可能還會降下來了。每個團隊,都可以適當排序,尤其對那些惰怠了的員工,在整個團隊里排排序,看看他應該在哪個位置,然后給他合理地定級,該定多少定多少,該降多少降多少。如果還愿意干他就干,不愿意干他可以離開。

8、經常抱怨流程有問題,從來不推動流程改進

有主管經常抱怨流程多、流程復雜,并且時時掛在口頭上。如果真發現流程有問題,一定要指出哪里流程多、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人,要給所在組織的質量與運營組織、QA提出來,這樣我們才好改進。我們一直希望大家能反饋問題,但很多人就只抱怨,而且最后都成了口頭禪,動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發展,但從來不去推動流程的改進,從來不指出哪里流程多了,哪個流程長了,哪個流程有問題。那怎么改進呢?

9、不敢接受新挑戰,不愿意離開舒適區

在研發還好一點,因為沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領域,不敢接受挑戰。今年一個很重要的導向就是希望干部、骨干能到新領域去,有人就怕這個怕那個,患得患失。

10、不敢為被冤枉的員工說話

有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話,因為說了,可能就會被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個員工被冤枉了,為什么不敢說呢?要么你根本就不對這個員工負責任,要么就是怕說了以后被主管批評,怕得罪人。但如果你都不敢說話,那又如何保護他們?

11、只做二傳手,不做過濾器

有很多主管只做二傳手,不做過濾器。任何地方來了事,他立即就傳下去了,不管這個事情該不該做、要不要做,反正不是自己親自做,這樣一來就讓下屬苦不堪言,不能聚焦工作。

12、熱衷于討論存在的問題,從不去解決問題

很多主管討論存在問題的時候,都是洋洋灑灑,能道出具體問題來,但從不去解決問題。無論是PSST的潛規則還是流程問題,或者是現在政策執行上存在的問題。作為主管,如果能夠把你們授權范圍內能解決掉的問題全部解決掉,那么很多問題就沒有了,特別是潛規則。對于你解決不了的,不在你授權范圍內的,若你不去推動解決,那怎么能夠解決?

13、只顧指標不顧目標

2008年開始PSST體系進行績效管理優化,強調不要為了指標而忘了目標。PSST體系最主要的目標,是構筑產品和解決方案的競爭能力和低成本,滿足客戶需求。在我們當中,存在一些主管只關注KPI的完成,但不知道KPI完成得很好是為了什么。比如某個平臺,每年的考核指標都很好,因為考核指標都是質量、進度、網上問題,但慢慢把自己做沒了。華為到底是為了追求一個卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統,還是僅僅為了追求網上沒事故?當然網上沒事故也是應該的。因此各級干部都要思考,我們的工作到底是為了什么,不是為了幾個考核指標。僅僅為了考核指標工作,就是不當責。當責的干部是有清晰的目標的。

14、把成績透支在本任期,把問題留給下一任

在研發比較多的是,只關注當期不關注長期,只關注現在不關注未來,該投入的不敢投入,不敢在新領域、新產品上投入,不愿在架構、平臺等長期才能看到績效的工作上投入,甚至只關注仗打得漂亮,而忽視組織能力、流程優化、人員能力提升等長遠的事。如果我們只關注眼前,華為就會失去競爭力,這樣的干部就是不當責。

15、只報喜不報憂,不敢暴露問題

捂蓋子現象在PSST體系不能說少,無論是寫總結還是做述職,講起成績、經驗來頭頭是道,問題和不足則一筆帶過。最可怕的是質量上的捂蓋子,搞“和諧”,不主動暴露質量問題、流程執行問題,甚至為了過TR點而作假。如果我們不敢暴露問題,讓質量問題流到網上,華為就會發生“豐田事件”。如果我們睜一只眼、閉一只眼,馬馬虎虎應付了事,那產品的質量就沒辦法保證,我們就會失信于客戶。

16、不開放進取,不主動學習,業務能力下降

有一部分干部憑著經驗做事,走的是“經驗主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規軍,過去的成功經驗并不是未來前進的方向標,必須開放自己,自我批判,時刻學習。我們在CT領域的成功,不能確保我們在ICT領域的成功。

17、不敢決策,不當責,把責任推給公司。公司是誰?

這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似。去年我們做了關于“潛規則”的討論。這些潛規則是誰造成的呢,就是我們在座的各位。舉例說,績效是評責任結果,還是評亮點和表揚信?說起來我們都清楚評的是責任結果,但真的評的時候卻去評亮點。這些現象誰能糾正?就是我們各位主管。

18、只對過程負責,不對結果負責

這一點比較好理解,與只關注指標不顧目標相類似,有些主管只關注“我做了呀”,但不管“做得結果如何”。只對過程負責,不對結果負責,就會形式主義,很容易把事情復雜化,把動作做得很優美,效果卻不好。

這就是我今天重點講的管理者的惰怠行為,希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據。每個人都在自己身上去找幾條出來,然后寫幾個案例,這也是一個反思的過程。不敢寫自己的案例,事實上也是自我批判不夠透徹。我們也希望,每個主管能把這些惰怠行為貼在你辦公桌上、放在你筆記本里,經常看一看是不是又在產生惰怠行為了。這樣,我們管理者才能真正地從自我批判開始,與惰怠行為做斗爭,管理者才能真正地當起責來。

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